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重庆财税服务公司分享:发现OKR与传统绩效管理的4点不同之处

来源: 重庆壹加壹财务咨询有限公司  日期:2020-10-22 14:08:59  点击:197  属于:行业新闻

是哪些关键实践让OKR成了创新的驱动器呢?

从华为的实践中可以发现OKR与传统绩效管理的诸多不同之处:

(1)框架理念不同

(2)目标制定方式不同

(3)目标公开方式不同

(4)辅导方式不同

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框架理念不同

传统组织的绩效管理,基本遵循着从目标制定、绩效执行、绩效评价和绩效沟通的“四步曲”。

 

这套传统绩效管理“四步曲”环环相扣,始于目标制定,终于绩效沟通,上一步骤的输出是下一步骤的输入。也就是说,员工制定了一个目标之后,需要严格地、不打折扣地执行,然后在绩效评价时,需要评估员工当初制定的目标完成了多少,据此打出员工的绩效结果分数,然后就该绩效结果和员工进行沟通。而绩效结果将直接影响员工的升职、加薪等物质回报,并对评价结果特别不好的员工实施末位淘汰处理。


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由此可以看出,这是一套基于胡萝卜加大棒式的绩效管理方法,本质上是受后端的物质激励和惩罚(淘汰)所驱动。这直接导致员工在设定工作目标时,会刻意压低自己所能达到的目标水平,不愿意设定有挑战的目标,然后在绩效评价时,又刻意地夸大自己的成果表现,以图给主管留下自己超预期达成了原定目标的印象。在采用传统绩效管理模式时,我曾遇到过很多类似的案例。比如,某次制定目标时,为了避免人才流失,上级部门A要求下级部门B制定一个与员工离职率相关的目标,离职率将作为一个关键考核项,于是B部门基于当时已有离职信息做了一个初步评估,认为在当年不做任何干预的情况下,离职率大概会在7%,如果想一些办法挑战一下的话,控制在5%以内也是可行的,但为了保险起见,最终上报的离职率数据目标是7%。也即是说,部门上报的目标,是不怎么努力就可以达成的目标。绩效考核和强绩效应用的压力成了部门挑战的沉重包袱,压制了部门出于意愿而愿意奋斗的热情。

 

OKR则不然,它将目标管理和评价管理分离开来。目标管理专注于目标的设定和目标的达成及反馈,而绩效评价环节专注于对所做贡献的公平回报。

也就是说,OKR将传统的绩效管理铁桶一般的“四步曲”拆解成了上半环和下半环两个半环。上半环专注于价值创造,下半环聚焦于公正的价值评价。这看似是一个小小的变化,却恰是绩效管理领域的一大步,它将绩效管理成功推进到了绩效使能时代。

 

OKR模式下,绩效评价无须看当初目标的完成率,而只关注最终绩效贡献的大小。也许员工在制定目标时制定了一个特别具有挑战性的OKR,比如:2018年销售收入较上一年翻番。而实际上在绩效评价时,员工只提升了50%,也即目标完成率只有50%,但这50%已经非常难得了,在团队中的贡献也是属于数一数二的,那么员工的最终绩效评定结果仍然可以是卓越。


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在OKR模式下,目标完成情况仅用作改进,不用作奖励和惩罚。也即是说,OKR的出发点是员工发展,传统绩效管理方式的出发点是员工评价,一个是发展导向,一个是评估导向,这两者在理念上存在巨大差异。当公司是发展导向时,员工对负面评价意见会更开放,更容易接受批评和意见,而如果公司是评价导向时,由于和利益休戚相关,员工必然会以封闭的心态去看待主管的评价意见,其结果必然是:一方面主管想尽各种方法收集员工不胜任的证据,试图说服员工在某方面做得不够好,而另外一方面员工也在想尽各种方法收集自己已经胜任的证据,两者很难在同一个频道上沟通。

 

 

目标制定方式不同

 

 

传统绩效管理方法在制定目标时,更多地强调目标需要自上而下层层分解。

关于这一点,有很多这样的描述,诸如:

 

·“高层看战略,基层看执行。”

·“高层要有使命感,中层要有危机感,基层要有饥饿感。”

·“高层用脑,基层用手。”

·……

 

似乎,思考是高层的事,基层无须思考,只需要按照高层的指示去执行即可。也因此,部分企业在应用OKR时,把OKR用成了另外一种自上而下任务分解的工具,然后发现OKR和传统绩效管理工具并无不同。

 

而实际上,OKR更强调自下而上的目标制定,即让员工充分发挥其主动性,帮助组织一起寻找突破方向,制定组织OKR,然后再思考自己能为这个组织目标做些什么,制定个人OKR。在从组织目标制定到个人目标制定这整个目标制定过程中,员工都要充分参与。员工不是仅仅被告知组织目标,而是在一起“打造”属于他们共同的组织的未来。这能增强员工对组织目标和个人目标的承诺感,从“要我做”变成“我要做”,从“被动执行”变成“主动参与”。当员工觉得目标是自己的目标,而不是被强加的目标时,其基于意愿而愿意付出的热情才会被点燃。

 

关于哪种目标制定方式更有效,业界对此也早有研究。美国马里兰大学管理兼心理学教授、目标制定领域的泰斗爱德温·洛克(Edwin A.Locke)指出,针对非知识型劳动(如伐木工),目标是由上级指定,还是下属自己制定,对绩效并无明显差异。然而,针对复杂的知识型工作,自下而上构建的目标会更强。

 

 

目标公开方式不同

 

 

传统绩效管理假定,目标是上级和下属之间的约定和承诺,因此只需要主管和员工双方知晓即可。也即是说,传统绩效管理模式下,目标只在主管和员工之间可见。但OKR则全然不同,员工制定的OKR,默认情况下是全公司可见的。公司内任何一个员工,都可以随时查阅其他成员的OKR。

 

首先,传统绩效管理模式下,目标是封闭的,员工无法便捷地看到其他相关同事的目标,而OKR模式下,目标是开放的。这种全员可见的方式,能更好地增进团队成员之间的相互了解,从而促进协同。

其次,传统绩效管理模式下,信息是自上而下单向流动的,主管能看到下属的目标,但通常下属无法看到主管的目标。这种设计更像是为了达成某种监控目的。主管可以随时跟踪下属的目标完成情况,并据此作为考核下属的指挥棒。但很多时候,下属却并不了解自己工作对组织的价值和意义,自己被框定在具体的任务执行上,更像是在搬砖,而看不到心中的教堂。当OKR默认公开全员的目标后,员工除了可以横向看到自己同事的目标,还能看到更上层组织的目标。这样,一方面员工能清晰地感知到自己工作对组织的价值,另一方面,这打开了员工的目标视野,对那些主动性和积极性比较高的员工而言,在完成本职工作后,他们可以思考如何更好地为更上层组织做出更大贡献。

 

管理学上的“霍桑效应”曾经给出一个启示:“当人们意识到自己正在被关注或者被观察时,会刻意去改变一些行为或者是言语表达。”这事实上就是公开带来的围观效应。公开显著增强了员工对目标的承诺感。事实上这种现象在我们生活中随处可见。打开你的微信朋友圈,你会发现那些经常在朋友圈晒自己的跑步数据,并且得到大量点赞和评论的朋友,其坚持运动的时间也较长,更容易养成健康的生活习惯。这是一种自发的公开承诺,它不同于自上而下的目标承诺,因而可持续性也更好。

 

知名目标软件供应商Betterworks曾给出一个数据:“仅仅将目标公开,就可促进员工绩效提升20%”,这一数据表明:公开的效应是显著的。

 

 

辅导方式不同

 

 

在传统绩效管理模式下,绩效辅导似乎是主管的特权:主管提供绩效辅导,下属被动接受主管辅导。也因此,很多员工反馈说,绩效辅导像是在例行公事,十分无趣。主管把下属叫到一个小屋子里,关上门,时而语重心长,时而谈笑风生。在这整个过程中,由于地位的不对等以及信息的不对称,下属只得被动接受,这实际上算不上是沟通,沟通是信息的双向流通,这顶多只能算作是信息的上传下达。而于主管而言,这或许就是公司要求的不得不做的一次例行公事。这种局面让很多企业的绩效辅导最后只是走走过场,并无实质效果。也正是因为这样的原因,很多企业干脆就认为绩效辅导没有用处。

 

OKR倡导开放平等的氛围。由于目标是全员公开的,所有成员都能看到其他人的目标,以及目标的推进进展情况。因此,每个人都可以对他人的目标完成情况进行点赞和评论。“三人行,必有我师。”其他人的评论意见于被评论人而言,就是一种非正式的辅导,我称这种辅导方式叫作“社交化辅导”。如果你把OKR当作是员工发布的一个帖子,那么其他人就像是在逛贴吧一样,可以随时对员工的这条“帖子”进行回帖操作。这种社交化辅导不仅拓展了辅导的广度,同时也增强了辅导的趣味性,寓教于乐。

 

想想,为什么我们对于微博、微信、Facebook、Twitter等社交媒体如此沉迷?本质上正是因为这些软件允许彼此之间进行互动。现在,任何一个新闻APP,如果没有回帖功能,都算不上是一个健全的APP。很多时候,评论比新闻本身更有趣,大众智慧真的是无穷的。如果能把OKR也变得这么有趣,能从这无穷的评论智慧中汲取营养,对企业和员工而言,其效果都是毋庸置疑的。这种绩效辅导方式是全天候实时触发的,任何员工在任何他想表达的时候,都可实时在线给出一条评论,而不需要像传统绩效管理那样,要定期地由HR去催促主管,提醒他们应该要做绩效辅导了,辅导应该是随时、随地,发生在任何两个人之间的事。


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用一张图来对比两种辅导方式的话,那么正如图所示,传统模式下绩效辅导与OKR模式下的绩效辅导对照。


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